一、戰略化 在傳統企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得傳統企業“核心人力資源”的“戰略性”受到極大削弱和限制。因此，近年來西方企業對人力資源的戰略性予以了高度重視，它包括：人力資源的戰略性，企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉；人力資源管理的系統性，企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統；人力資源管理的戰略契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合；人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置於組織經營系統，促進組織績效最大化。二、監督服務化 傳統的人力資源管理部門，作為企業的一個重要部門，直接負責企業員工的招聘、調配、考核、評級、調薪、任免等工作，負責各項人事制度的制定和執行，總的來說，它是作為一個管理部門參與企業的經營。但現代人力資源管理部門更多的是作為一個提供服務的部門出現，只不過它面向的物件是全行員工。西文企業人力資源部門提出把全行員工當作自己的客戶甚至是自己的合作夥伴，通過精心策劃，設計出令“客戶”或“夥伴”（即員工）滿意的服務專案。 如美洲銀行專門成立了“人力資源資訊處理中心”，作為全行八萬餘名員工的諮詢總站，職能是解答員工對工資獎金、福利待遇、休假、培訓安排以及退休等各個方面的問題。通過網路自動化技術，真正做到方便、及時、準確。同時，中心還設有人力資源專家熱線，採用直接交談的方式，聽取員工的意見、建議，對一些敏感問題給出答復。對一些有一定職位的員工，則通過特定的“客戶經理”及時聯絡，解決思想、工作甚至生活中的難題。通過這種方式搜集到的資訊定期回饋給有關的決策部門。這樣對於掌握員工思想動態，調整相關政策，及時解決有關問題，充分調動員工的工作積極性，都起到良好的作用。三、部門化 西方企業在人力資源管理部門設置上主要有兩種模式：一種模式是將管人和管事相分離，即單獨設立人力資源管理部，有利於人力資源管理的專業化；另一種模式是將管人和管事相結合，不設立專門的人力資源管理部門，而是將人力資源管理的權力下放到各個業務部門。這種體制不僅可以減少管理層次、精簡非業務部門人員，提高效率、降低銀行成本，而且使業務用人部門對本部門員工的情況更為瞭解，更有權處理人事方面的問題。加上各部門都已成為成本利潤核算中心，他們根據情況作出的決策一般都能體現部門的個體利益，並力求使之朝有利的方向發展。因而人力資源管理的部門化已成為一種趨勢。四、電腦化 即主要依賴於電腦網路及時獲取資訊，對員工的提問給予及時、準確的答復。同時通過該網路，員工可以方便地進行資訊查詢、資訊調閱、培訓申報等，大大提高了效率。五、彈性化 在部份西方企業，僅有60%-70%的“全職員工”，其餘30%——40%為“業餘員工”，企業可根據自身業務發展情況，調整人員的數量，一定程度上控制了企業的營運成本。
