績效管理是一種可提高企業員工的績效和開發團隊、個體的潛能，使企業不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。成功績效管理的意義，應該是讓企業的所有員工，都能達成公司期許的目標與工作標準。對績效佳的員工，讓其有更多的發展空間，以追求更好的績效，或維持現況的績效；對績效未達預期標準的員工，由主管與員工面談，共同來擬定改善計劃與措施，讓員工能盡速達到合於標準的績效。這才是成功的績效管理。

　　A公司是一家國有企業，創辦於中國改革開放初期，目前為具有較大規模的企業集團，隨著中國改革開放和市場經濟的發展，國內外競爭的加劇，A公司過去靠政策因素而佔有的市場正漸漸被民營企業和外資企業所蠶食，組織體系中根深蒂固的官僚化政治、公司戰略不明確、資產不斷增加但總體盈利水平和抗風險能力不斷降低等多種不協調因素開始凸現。

　　
　　面對A公司內外部環境的變化，其管理層以及大多數員工基本上都明白公司近年來正處於衰落期與變革期的交匯點，感覺到了變革和創新的迫切性。尤其是高層管理者，近年來對總部各職能部門忙閒不均、辦事效率和工作質量低等問題十分不滿，多次讓各部門分析原因、改進工作，但是沒有什麼效果。於是，公司決定依靠外部力量，從人力資源變革入手，邀請咨詢機構幫助變革。

　　
　　A公司在和多家國內外人力資源咨詢公司進行了接觸和溝通之後，與一家國際知名管理咨詢公司（B公司）簽訂了咨詢協議，並成立了一個項目小組，由公司人力資源主管副總任組長，人力資源部經理與管理咨詢公司負責人任副組長，人力資源部副主任任變革辦公室主任，負責日常工作。為了不影響人力資源部的工作，該部將新調人的幾位年輕人安排在辦公室負責日常事務。由於高層領導太忙，整個項目基本上由項目小組辦公室操作。

　　
　　B公司經過一段時間的訪談和摸底，提出了咨詢方案，即此次項目咨詢不涉及公司經營戰略和上層組織架構設計，而是在現有的策略和組織架構基礎上進行人力資源管理體系優化工作。經過兩個月的咨詢活動後，咨詢公司在提交了方案之後就離開了公司，A公司項目小組負責對該方案進行推進實施。但是一年之後，績效管理的方案遲遲推行不下去，A企業花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，導致的結構是員工害怕，經理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。

　為什麼會出現這種情況呢？這種現狀與我國目前的企業管理現狀有關，如企業管理不完善，管理水平滯後，管理者的觀念沒有轉變，企業員工的素質水平層次不齊等，但根本原因在於企業管理者尤其是企業的中高層管理者在認識上存在誤區，導致了績效管理的方向性錯誤。從我們的研究來看，目前企業績效管理中主要有六大誤區：

　　
　　基本概念錯誤：將績效評價等同績效管理

　　
　　這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為系統，而是簡單地認為就是績效評價，認為做了績效評價就是績效管理。

 
    這是非常嚴重的錯誤認識，績效管理是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

　　
　　如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識的分歧，員工反對，經理逃避就在所難免了。

　　
　　其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

　　
　　只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。

　　角色分配錯誤：績效管理只是是人力資源部的事情

　　
　　企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做，我們的一些總經理只做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。雖然人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至於是否推行、用多大力度推行則與人力資源部無關，這是領導的責任。推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都要進行過程控制，因為還有績效管理系統的完善更新進步，這裡的每一步都離不開最高管理者的關心支持。

　　
　　所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的鼓舞者和支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。