第三，e-HR需要公司人事管理人員具備相當的業務水平。e-HR帶來的改變是全方位的，尤其是對人工作習慣的改變。e-HR要求每一個工作步驟和流程都留下記錄，這就需要管理人員遵循相應的規範進行操作，並真實記錄。否則再好的電腦也不能用錯誤的信息分析出正確的結果的。

　　有了相應的管理基礎，也並不是什麼樣的e-HR系統都適合的。尤其不能聽信Super Sales們針對行業的e-HR解決方案的說法，更不要迷信標桿。就像你們知道的，在模特身上很好看的衣服，在我們身上可能會很不好看一樣，我們一定要獨立地分析和評估e-HR與自己企業的適合程度。

　　如果有可能，找與自己發展水平、管理形態更類似的企業，如果他們成功實施導入e-HR，那借鑒的意義可能會更大一點。

　　在這裡建議準備上e-HR的企業，最好到人事管理模式和水平較接近的公司，與他們座談一下，問一些問題—他們有沒有上e-HR？為什麼？上得效果如何？問題出在哪裡？怎麼解決的？這將有更有益於作出準確的判斷。

　　第二問：誰是e-HR的關鍵用戶？

　　這個問題看上去很小兒科。e-HR，當然是HR來用羅。其實不然，企業裡面，除了專職人力資源管理者外，幾乎每一位管理者都應該屬於HR。尤其是直線經理和主管，他們負有對下屬員工進行直接管理的責任—管理，首要是對人。
 

　　但遺憾的是，無論是e-HR產品的設計，還是相關職能部門在項目導入的時候，幾乎都沒有充分重視直線經理人力資源管理的實際需求。Tony是一家外貿公司的HR經理。公司在建立HR管理體系的時候，直線主管常常報怨工作量太大。於是他們花了幾十萬導入了一套e-HR系統，想幫助大家提高效率。可奇怪的是越受到了大家更強烈的抵制。不但e-HR被套牢，原有的改善計劃也受阻了。這與e-HR產品是有很大關係的。

　　首先，e-HR軟件幾乎無一例外是按模塊而不是按對像來設計界面的。這正是迎合了HR部門的職責分工。但是，在部門管理中，主管不可能再按職能去分工，他們更希望針對對像去進行管理，尤其是一些重點對象。模塊化的操作無疑是割裂了主管在實施管理過程中思維的連續性。

　　其次，e-HR是結果管理，而非過程管理。e-HR在數據的統計、存儲和整理上無疑是有優勢的，但是這些數據反映的都是各部門人力資源管理的結果，頂多可以指導人力資源對各部門進行調整。
 

　　而對於部門主管優化部門內部的人力資源管理沒有太多的幫助。這一點，在一些人員數量比較少的腦力或資本密集型企業尤為明顯，而這類企業對人力資源管理和開發的要求無疑是更高的。

　　第三，e-HR缺少對直線管理者的支持。與ERP相比，e-HR在數據採集上無疑是非常薄弱的—ERP有MES，而e-HR大概除了打卡外，大概沒有其他可以實時對管理的信息進行採集的途徑。

　　如主管與員工經常性的溝通的記錄、員工的日常表現記錄、日常工作管理等等。現在在研發等部門有一些軟件，如Project等在支持這些工作，但e-HR在這方面是個缺口。

　　HR部門僅僅能夠決定一個企業人力資源管理政策水平，但真正的推行和實施靠的還是整個管理者團隊。所以，想要依靠e-HR提升企業人力資源管理整體水平，不管是HR部門，還是e-HR供應商，都必須關注一線主管實施人力資源管理的需要，特別是那些號稱蘊含管理思想的「解決方案」，否則就僅僅是一個考勤薪資管理軟件而已。

　　第三問：如何發揮e-HR的作用？

　
常常在論壇上看到一些e-HR供應商打口水仗。某一家稱自己的產品功能強大，並能夠為客戶提供強大的客制化服務，適合客戶需要；而另外一家則說客制化的程序肯定不穩定，只有產品化才是最根本的。

　　的確，現在絕大多數e-HR在招投標或實施前，都會做GAP分析，看系統的邏輯與企業的人力資源管理流程和方法有是否能夠符合或支持。如果遇到不符合，要麼用客制化來做到與企業需要相符；要麼就放棄或讓企業改流程。這兩種做法都對可能會對企業的HR管理產生傷害。

　　應該說，產品本身的穩定有內在邏輯是非常重要的，因此大量的客制化無疑是有風險的—當然，有些產品本身內在的穩定性也需要打個問號。

　　從另一個方面講，由於國內企業的HR管理差異化太大，要選擇與企業實際基本相符的e-HR產品，那也幾乎是不可能的。

　　所以，無論是供應商，還是企業，在實施e-HR前除了流程分析外，再進行流程評估和優化，從而來決定對產品和客制化的取捨是非常有必要的。

　　首先，e-HR絕對不能成為現有管理方式的奴隸。現有的管理方式本身可能有很多不合理的流程和環節在裡面。如果用e-HR把這種不合理規範和固化下來，以後調整的難度就會加大，反正在事實上會影響管理的效果。

　　
    其次，企業管理也不能照搬e-HR的邏輯。企業的個性或文化決定了有一些流程在企業無法實施，或至少在當前無法實施，需要做一個妥協和調整。

　　因此，無論是e-HR供應商，還是企業，都應該明確如何讓e-HR在企業管理過程中發揮良好的作用。

　　一般來講，管理基礎薄弱的企業，可以把e-HR作為規範人力資源管理的機會，把管理項目和信息化項目同步來做，通過管理改善，使管理行為與e-HR的管理邏輯相符合。

　　這就需要企業選擇一家產品穩定、邏輯嚴謹、思想先進，而且有一定管理咨詢配備能力的e-HR供應商。建議不要由一個供應商同時做管理和信息化，這樣會在項目過程中掩蓋掉不少問題，而在後期可能無法彌補。

　　而具備較好的管理基礎的企業，則應該有一定發展潛力的e-HR供應商長期合作，分步實施，成熟一個流程，實施一個流程，形成企業自身的e-HR體系，以減少短時間大量客制化帶來的風險。

　　不少人認為e-HR是一劑良方，有病治病，無病強身，有經濟實力支付購買和實施費用的企業都可以導入。這種看法是對國內企業現狀不瞭解的表現。